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百思买的成功之道

发布时间:2019-05-22 10:18:35

百思买的成功之道

2004年,百思买被《福布斯》评为年度公司,根据美国电子消费品协会(Consumer Electronics Association)的数据估计,2005年Best Buy的市场份额大约为29%,目前它是美国的消费电子零售商。与它同时期建立的,或者更早时间就存在的那些公司,相继倒下,如今连它的老对手,美国老牌消费电器连锁零售商Circuit City也在2008年12月申请破产保护,剩下百思买屹立着。在先后打败Highland和Circuit City后,百思买成为美国的消费电器零售商,已经在全国主要城市基本都设立了经营点, 进入成熟期。1997年-2005年,公司销售增幅在7.5%-25%之间浮动,复合增长率为17%。两战两胜终为王1986年,当时第二大消费电子零售商Highland宣布第二年将进入明尼苏达州,与百思买展开正面的交锋。Highland成立于1933年,1986财年销售收入是百思买的4.6倍。而百思买当时在12家消费电子零售商上市公司中,店铺数量上排仅11位,在销售收入上排第8位。因此,Highland无疑是颇具威胁的竞争对手。面对新进入者的竞争威胁,百思买主要采取了以下策略:首先是低价策略。1986财年,百思买的毛利比Highland低个百分点左右,费用率低约7个百分点,如果考虑到厂商合作的广告费用后,百思买的费用率仍然比Highland低3.7个百分点。公司通过鼓励消费者自助的广告策略,降低装修以及相对集中的店铺布局,实现低成本。其次是一站式服务。百思买店内近3000个经营品类是Highland的2倍左右。其中,公司特别注重单价较低但流量较大的货品供应,并以此吸引消费者。百思买也是销售个人计算机的消费电子零售商。再者,向外地扩张和进入中小城市。1986年以后,百思买开始进入6万人口的中小城市,在这之前,公司只考虑20万人口以上的城市。这些中小城市往往被竞争者忽略,竞争相对缓和,又能有效利用原有的配送平台。1987财年,公司已经在明尼苏达州外拥有14家店铺。是广告促销策略。1985财年百思买的广告费相当于总销售的4.8%,1989年这一比例提升至6%左右。1986-1989年的三年间,百思买的销售增长了3.48倍,年复合增长65%。在明尼苏达州的市场占有率也从1986年的40%提高到45%左右,换言之,在与Highland的竞争中,Best Buy并没有丢失市场,公司的竞争策略是成功的。1990年,竞争失利的Highland撤出明尼苏达州。随后不久,Highland宣告破产。1993年,Circuit City成为Best Buy的主要竞争对手。年,Best Buy大约42%的收入和Circuit City25%的收入来源于两者共同的市场。在这期间,两家公司都积极进入对方的主要市场。1993财年,Circuit City年销售32.7亿美元,Best Buy仅有16.2亿美元。在供应商方面,尽管百思买的成长更快,但由于Circuit City销售更多的高端商品且毛利较高,供应商能够从Circuit City获得更多的利润,因此更加倾向于支持Circuit City。但仅仅三年以后,也就是1996财年,Best Buy就超越了Circuit City,以72.17亿元的收入名列消费电子零售商榜首。这并非侥幸,而是一系列的竞争策略让百思买获得了竞争优势:1、通过销售模式的创新实施成本策略。1989年百思买首创的电器仓储式卖场作为消费电子零售业的创新,成本的策略是其精髓所在。这仓储式卖场雇佣较少的营业员(减少了1/3);营业员采用固定工资取代销售佣金;货物陈列在货架上,顾客无压力的自助购物;简单的装修(如混凝土地面);营业面积进一步扩大到28000平方英尺。当然,如果顾客需要服务,可以通过咨询中心(answer center)获得相应的服务。模式上的创新,带来低成本架构,这使其做到了在每种商品品类上的价格都低于各种类型的竞争对手。2、率先经营PC并成为的零售商。1995年百思买成为美国个人电脑的零售商。而Circuit City直到1992年才销售个人电脑。3、以高流转商品、娱乐软件业务吸引消费者。百思买特别重视高流转商品的销售,仓储式大卖场使其能有足够空间销售8000种CD、8000种录音带和1000种电脑软件(均是1993年数据,1995年音乐软件种类增至60000种),1993年百思买还首次增加了视频游戏业务,这些都是任何竞争对手无法匹及的。4、增加商品业务。随着Best Buy实力的不断增强,索尼等供应商又恢复了与公司的业务往来。5、集中的新市场进入策略。为了达到广告和配送等方面的经济效益,Best Buy在新进入一个城市时往往采取同一时间开设若干家店铺的方式。6、销售模式的不断创新。1994年,公司对仓储式卖场进行了新的创新,如提供互动空间(实际是通过电脑提供各种商品的信息,并可以提问等)、将耐用品引入卖场等。财务危机下的差异化虽然超越了竞争对手,但由于竞争激烈和行业周期的变化,尽管不断压缩成本,1996年百思买的经营利润率下滑到1.70%,1997年进一步下滑到0.68%,随后甚至由于电脑存货的跌价损失1500万美元而出现亏损,并面临破产边缘。净资产收益率和总资产回报率在1995年以后也快速下滑。因此提高盈利能力已经比强占市场份额更加迫切。在这种市场形势下,公司开始调整竞争和经营策略,甚至寻求专门的咨询服务,来提高经营水平和获利能力。此后,百思买开始调整产品组合,提高毛利。减少商品品类,增加高毛利商品如耐用品(重新引进惠而浦品牌)、提供售后延伸服务(PSP)等提高综合毛利水平。由于毛利较低,百思买也逐步降低PC业务的比重,家庭办公用品在1996年以后逐步降低,到2002年降低了10个百分点;家用品和其它(包括PSP)占销售收入的比重在1998年的前后也有较大的提高。这些努力很快见效。1998、1999财年公司经营毛利率分别提升到2.24%和3.49%。另一方面,由于1993年以后公司的存货周转有所放慢,1997年百思买把加强存货管理作为改善经营管理的重要方面,重点是推进BTO(Build to order)。其中个人电脑的库存管理是重点,1998年个人电脑的周转率从一年前的8.5次提高到11.5次,降低了该项业务的风险。同时公司修改个人电脑的退货政策,以降低由于退货而产生的损失。在基本化解财务危机后,百思买开始深化差异化经营战略。2005财年(截至2004年2月26日),百思买点已经达到668 家,遍布全美48个州,已经差不多占领了近30%的市场份额。由于美国市场已经基本饱和,因此利润增长将主要来源于经营毛利的进一步提高。而作为完全竞争性行业,提高毛利必须提供差异化的产品和服务。为此,百思买试图通过更清晰的市场细分来服务不同的消费者。短短的十年,从名不见经传的小零售商脱颖而出为美国的消费电子零售商。但从其横向和纵向指标看,Best Buy的扩张是建立在绩效稳步提高的基础上的。尽管公司一直致力于低成本运营,但在信息系统和培训方面却慷慨投入。1990年,公司引进IBM信息管理系统,1991年管理信息系统(MIS)作了重大改进,1992年自动补货和信息流程实现了管理。1993 年采用EDI技术。这些新技术的采用提高了公司的存货管理水平,公司存货周转率不断提高,也明显高于Circuit City。为了支持快速扩张,公司也通过内部培训和考核提高管理层和员工的技能。信息系统及人力资本上的投入保证了公司高效、低成本的运营。1990年以来,除了1997年,Best Buy的可比店铺的销售每年都是增长的。Best Buy加权单位面积的销售也呈现不断增长的良好趋势。在存货周转率方面,1991年以后,Best Buy始终比竞争对手Circuit City高,这样保证了Best Buy在较低的毛利水平下,依然保持了较高的盈利能力。 (21世纪经济报道 吴美萍)

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