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压力山大体育用品市场变革下是否还编制

发布时间:2020-11-20 16:41:07

“压力山大” 体育用品市场变革下是否还有机会?

台上,正襟危坐。浓重的双眉一直紧皱,花白的头发平添了一丝疲态。

3月26日,上午11点,香港岛金钟道88号JW万豪酒店,(2331,HK)2012年度业绩发布会。亏损接近20亿人民币,为上市八年来首次亏损。

12点发布会结束,有抢问他为何一直皱眉,回答说 压力很大 。又问谁给你压力?答: 很多方面,包括(来自)股东的压力。 又问如果一直打折促销,品牌会否和廉价画上等号?和拍档执行副主席金珍君都没有正面回答。

跟香港打完 仗 ,12点30分,仅半个小时的休整后,坐进了视频会议室面对北京的,衬衫领口松开。金珍君则依然衬衫领带一丝不苟,用流利的中文讲述的转型,这位TPG(德太投资)的合伙人曾带领过戴尔韩国、达芙妮等公司创造转型奇迹。

单从营业额看,67.39亿元、安踏76.22亿元、特步55.5亿、361度49.5亿、匹克29亿,排名相比2011年略有变化。而代表公司健康程度的存货周转天数和应收款项周转天数,分别是90天和97天,远落后于安踏的51天和34天。但即便安踏(2020,HK)也遇到了上市五年以来业绩首次下滑,净利下滑21.5%至13.58亿元。匹克(1968,HK)净利下滑幅度高达60.1出货成长13%%至3.1亿元。

闭着眼睛也挣钱的时代结束了 ,安踏董事局主席兼CEO在微博里写并可处50元以上1000元以下罚款。道。过去两年时间内,亲自 拉踩点 走遍了中国超过500个地市。调研结果令其慨叹 中国遍地是黄金 ,但之前做得不够,比如店铺的零售标准、精细化管理。与此同时,也在经历了公司战略失误、人事震荡、库存危机之后,决定回来重新执掌运营,领导公司变革大计。

中国体育用品行业集体迈上了变革的生死线。

歧途3年

多年来忽视销售终端,过度依赖批发销售导致库存积压在2011年已经显现出问题。

2012年中报显示2012年上半年收入38.80亿元,同比减少9.5%,净利润仅为0.44亿元,同比减少84.9%,同期安踏收入39.34亿元,净利润则高达7.7亿元。

当时,情况似乎已不能更糟了。2012年7月,公司原CEO卸任,宣布重新回归执掌公司,在接受《经济观察报(微博)》专访时他玩笑说, 我现在走出去,人家说,你还活着?好像我要跳楼了似的。 他很乐观, 没那么严重。我的之路也是在不断地调整过程当中走来的。

而今,从业绩看,情况更糟了。2012年财报主要指标一片惨淡。集团收入为67.39亿元,同比减少24.5%;毛利25.50亿元,同比减少36.9%;权益持有人应占溢利为亏损19.79亿元。执行副主席金珍君解释称,这次近20个亿的主要亏损来源是公司主动做的一次性调整,在2012年年底把所有账上的风险做了一次性清理,这样就可以从2013年轻装上阵。

截至发稿,6家赴香港上市的中国体育用品公司翘楚们,2012年的一份份成绩单都已摆在面前,整体形势严峻。 正是这个时候,大潮退下去,才知道谁在裸泳。 安踏副总裁接受《经济观察报》专访时说。

说,早在10年之前,就应该聚焦于国内市场,但是他没有坚持。原因是这10年有太多的诱惑和机会。

上世纪90年代末期,出现了中国消费品业的一个黄金拐点 人均收入突破1500美元大关。消费和休闲类产品的支出占到了整体支出比例结构的一个新的部分,人们除了满足基本的吃穿住和用之外,开始向休闲类、运动类的需求转化。

当时安踏刚刚成立几年,现任副总裁1999年入职联想,得知必须穿西服。 那时候我们就渴望着周五那一天,因为周五可以穿休闲装,百花齐放,穿耐克、穿安踏、穿。

体育用品在中国进入 闭着眼睛都能挣钱 的时代。说, 货批出去,就有40%的毛利。

因为需求巨大,所有品牌都依赖于单店数量增长,只要开一个店就能挣钱。回忆说,有时候在一条街上开一家店,发现人流很旺,再开一家,还挣钱。再开一家店,还挣钱,一直开到第四家店不挣钱了,才不开了。

这时候,大家的模式都是 品牌+批发 ,更多是把管理标准、零售标准、品牌标准下达给经销商, 至于经销商执行的力度和自身管理能力之间有没有差距,没有很直接的感觉。 说。

所有的人不是没有预见过现在这种状态,因为大家都知道,好梦不可能永远做下去。可是根深蒂固的想法就是那样, 把碗里的饭吃好了,然后再去盯着锅里的,瞅着田里的 ,那个时候都是这样,先想提升自己品牌影响力、提高商品竞争力、提升店铺质量,然后提升加盟商的质量,管理和要求都偏粗放,因为当市场空间很巨大的时候,属于卖方市场。

卖方市场和买方市场的转折点是在2011年。一直到2011年之前,国内体育品牌都是采取上述模式扩张。百丽国际首席执行官盛百椒感慨说: 我也不知道为什么中国会有这么多运动品牌。全世界也没有这么多 。意指行业参与者太多,供过于求已毁坏平衡的现状。百丽代理Adidas、Nike等外国名牌,为中国代理商。

到2011年,至少在市场层面已经饱和。业绩表现从2011年下半年开始出现了下滑,至今天2012年业绩一片惨淡。

而国际体育品牌在中国市场的路线有所不同。耐克和阿迪达斯均因为高估了2008年北京奥运会之后的市场需求,加上接踵而来的经济危机,导致渠道积压存货严重,开始清理库存。当时,以为代表的本土公司依然处于增长阶段,2009年,销售受北京奥运会刺激已经突破80亿元,在2008年创纪录业绩的基础上再次实现25.4%的强劲增长,超越阿迪达斯,坐上了仅次于耐克的 第二把交椅 。时任CEO曾经对媒体透露,要用15年时间在中国市场上超越耐克。

当时,认为,过去依靠廉价制造和销售络扩张以实现规模增长的模式难以为继了,中国品牌突破增长天花板的惟一出路,就是走向高端。为此,他推行了重塑行动,大量引入来自跨国公司的职业经理人,将原有的产品设计风格推倒重来。

当2010年阿迪达斯宣布要深入中国1400个地县城市,甚至包括人口仅有5万的乡镇市场时,公司决心通过一场的品牌重塑运动,把品牌拔出低价的泥潭,向高端市场和超大、一线城市作防守反攻。这就是2011年6月底公布的包括更换LOGO图案、口号和品牌释义等在内的一整套品牌重塑计划。

但市场却给予其重重一击:信心不足的经销商不愿多订货,2011年Q2订货会的订单情况低得令人意外,在同期整体市场增长近20%的大环境下,其订单数增幅为零,远远低于2010年第二季度的22%。其推出的 90后 概念也让许多消费者望而止步。在专业还是时尚的两端犹疑时,时任CMO方世伟、COO郭建新等主要高管先后离职。

如今回想,客观地评价说, 2008年给我们带来了迈向国际的机会,但是我们没有把握好,没有能够真正把资源集中在中国市场,没有更集中在核心业务上。 事实上,也正是2009年之后的3年,没有抓住转型的机会。

相反,是阿迪达斯率先掉头开始变革,立即作出了调整。当后来全行业库存危机的时候,阿迪达斯已经拿出了行之有效的解决方案,比如将全国重新分为六大区,加大对经销商的支持力度,也是阿迪达斯提出 渠道下沉 ,当时其中国区董事总经理高嘉礼宣布将市场扩展到六线城市,全行业都觉得不可思议。

2012年,全国零售业陷入艰难,阿迪达斯却迎来了北京奥运会后的时候。其 通向2015战略 要求在2015年之前进入到中国1400个地县城市。

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